高等教育治理：董事会应以使命与能力为导向，应对不可预测的未来
Boards can’t predict the future, but they can make sure their institution is ready for it
董事会无法准确预测未来，但可以通过把机构使命与战略适应能力对齐，确保高校在不确定环境下具备长期可持续性。文章指出传统五年战略和规划有社区凝聚作用，但在财政压力下须更侧重可经受外部冲击的能力建设，而不是陷入可见的运营细节或签署可能被事件超越的计划。作者建议董事会把注意力放在明确服务对象和评估组织应对变化所需的能力上，从而为执行层提供可操作的方向。
详细解读
文章认为，当前对高校治理的普遍要求是“更具战略性”，但外部环境高度不确定，传统靠预测未来的战略难以奏效。作者列举人口结构变化和人工智能等外部因素，指出这些因素虽会改变高等教育的中期基线，但其对单个机构的具体影响无法精确预测，因此把大量精力放在预测上既不现实也可能误导决策。
接着，文章回顾了传统的五年战略模式的作用，强调该模式不仅是设定研究与教学、区域与国际抱负的平台，也是把内部外部多元利益相关方凝聚在一起、形成共同视野的过程。虽有人批评这类战略形式化，但其在社区建设和沟通方面仍有重要价值。
关键在于转向一种“双重聚焦”的治理思路：一方面明确机构的使命，即机构为谁服务；另一方面评估和塑造机构的战略适应能力，即在外部冲击来临时组织能做什么、如何调整。把使命与能力并置，董事会就能为执行层设定“罗盘方向”，同时避免陷入日常运营细节或批准容易被事件超越的计划。
最后，文章提出这一转变要求对战略规划流程做出实际调整，使其从纯粹的咨询式流程向更注重能力建设和可持续性的流程演进，促使董事会发挥其在方向性决策和能力监督上的作用，确保机构在不确定性中仍能稳健前行。